Beratungsschwerpunkte

Strom- und Gasnetze sowie Breitband / TK-Dienstleistungen werden in der Europäischen Union reguliert. Deswegen, weil diese Geschäfte natürliche Monopole sind. Nur in sehr begrenzten Ausnahmefällen werden beispielsweise Stromnetze von zwei unterschiedlichen Netzbetreibern zu einem Stromabnehmer doppelt verlegt. Grund hierfür ist, dass hohe Investitionen notwendig sind und der Abnehmermarkt eben begrenzt ist. Eine doppelte Leitungsverlegung würde Stromnetzkosten verdoppeln, was jeder Abnehmer langfristig zu tragen hätte.

Um Energieabnehmer vor unbotmäßigen Preisforderungen der Energienetzbetreiber zu schützen, wird in Deutschland der fehlende Markt durch die Regulierungsbehörden nachgestellt. Regulierungsbehörden sind die Bundesnetzagentur in Bonn sowie in manchen Ländern tätige Landesregulierungsbehörden. Die Regulierungsbehörden achten darauf, dass Energienetzbetreiber sich an die Marktregeln, die gesetzlich oder durch Verwaltungsakt der Regulierungsbehörden festgelegt sind, halten. So greift der Staat als Ersatz für einen Markt regulierend ein. Strom- und Gasnetzentgelte unterliegen genauso einer staatlichen Überprüfung durch die Regulierungsbehörden, wie auch beispielsweise die Einhaltung von Kommunikationsfristen und Formatvorlagen in der Kommunikation zwischen den Marktakteuren.

Um dieser staatlichen Einflussnahme eine interne Bearbeitungsstelle im Unternehmen zu geben und die Abarbeitung vieler Pflichten zu gewährleisten, haben alle EVU mit Energienetzbetrieb eine Stelle eingerichtet, die sich mit Regulierungsmanagement beschäftigt.

Strategisches Regulierungsmanagement beinhaltet dabei Fragestellungen wie die optimale Ausnutzung des regulatorischen Rahmens im Hinblick auf nachhaltige Gewinne durch Konzernverflechtungen, durch Zusammenschlüsse, durch make or buy Entscheidungen bis hin zur Diskussion von Netzassetmanagementstrategien. Diese Fragestellungen werden im gesamten EVU behandelt: Auf Geschäftsführungsebene, bei den Netzplanungsingenieuren, im Einkauf, im Rechnungswesen, im Controlling usw.; Regulierungsmanager sind bei strategischen Überlegungen oft die Initiatoren, Moderatoren und Projektleiter.

Operatives Regulierungsmanagement beschäftigt sich mit dem laufenden Regulierungsgeschäft: Netzentgeltpreisblattkalkulationen, Einhalten der regulatorischen Fristen, Datenlieferungen für die Regulierungsbehörden, Kommunikation mit den Regulierungsbehörden und weiteren Akteuren und ähnliches. Im Jahr 2016 werden beispielsweise sogenannte Kostenanträge auf Basis des Geschäftsjahres 2015 für die Gasnetzbetreiber erstellt. Im derzeitigen regulatorischen Regime wird über eine alle fünf Jahre neu zu errechnende Erlösobergrenze reguliert. Im Gasnetzgeschäft war dieses Fotojahr 2015, im Stromnetzgeschäft ist es das Jahr 2016. Es ist im Regulierungsmanagement sehr viel zu tun und alles, was man tut, hat hohe finanzielle Auswirkungen auf das EVU.

Meine Beratung in diesem Umfeld kann die gesamte Bandbreite von einer sogenannten verlängerten Werkbank bis hin zu einer Art Sparringspartner des Regulierungsmanagers haben.

Hüter des natürlichen Netzbetriebsmonopols und vergebende Stelle der Konzession ist die Kommune. Kommunen schreiben die Konzession der Leitungsverlegung im öffentlichen Raum regelmäßig transparent und diskriminierungsfrei aus, aus kartellrechtlichen Vorgaben heraus darf eine Konzession maximal für 20 Jahre vergeben werden. Das Konzessionsvertragsmanagement auf Seiten des Konzessionsnehmers ist nicht inhaltsgleich mit dem Regulierungsmanagement.

Die Konzessionsvergabeverfahren sind sehr aufwändig und insbesondere für eine Kommune riskant.

Aufwändig, weil die Kommune anhand eines Kriterienkatalogs, der durch den Stadt- oder Gemeinderat beschlossen werden muss, der aber auch durch das Energiewirtschaftsgesetz zumindest inhaltlich determiniert wird, den besten Konzessionsbewerber finden muss.

Riskant sind Konzessionsverfahren, weil unterlegene Konzessionsbewerber die Möglichkeit haben, das Vergabeverfahren anzugreifen. Ansatzpunkte sind vor allem Transparenz, Diskriminierungsfreiheit und Punkte, die z. B. im Nebenleistungsverbot der Konzessionsabgabenverordnung liegen. Alleine schon der Kriterienkatalog ist angreifbar, auch dessen Erstellung. Oder Personengleichheit von Bürgermeister und Aufsichtsratsvorsitzendem in einem EVU. Ständige neue Gerichtsurteile führen peu à peu zu einem Richterrecht, gesetzliche Anpassungen finden statt. Leitfäden der Regulierungsbehörden fassen regelmäßig die neuesten Aspekte zusammen. Um also die Risiken zu minimieren, lässt sich eine Kommune von einem energiewirtschaftlichen Berater zusammen mit einem spezialisierten Juristen beraten.

Das gesamte Verfahren dauert ca. zwei bis drei Jahre, in Einzelfällen weit länger (bei mehrmaligem Beginn durch die Nichtigkeit eines Konzessionsvertrages durch Fehler im Konzessionsverfahren, in einer schwierigen Bewerbersituation, aus Gründen in der Sphäre der Kommune wie z. B. Neuwahlen und ähnlichem). Berater unterschiedlicher Fachrichtung (Energiewirtschaftler, Juristen, Wirtschaftsprüfer und in manchen Aspekten auch Ingenieure) arbeiten in Kooperation zusammen. Beginn ist die Veröffentlichung des Auslaufens des Konzessionsvertrages im elektronischen Bundesanzeiger oder europaweit, es folgt die interne Kriteriensuche mit Wichtung dieser Kriterien. In einem Verfahrensbrief werden die entscheidungsrelevanten Modalitäten zusammengefasst. Nach Eingang der Bewerbungen müssen diese gesichtet werden. In der Regel folgt mindestens eine Verhandlung und anschließend wird durch die Berater eine Vergabeempfehlung erstellt. Am Ende wird dann nach einer Information aller Bewerber über das Ergebnis der Konzessionsvertrag abgeschlossen.

Auf Seiten der EVU ist die Bewerbung um eine Konzession vorzubereiten. Das EVU muss erst klären, welche Zugeständnisse der Kommune gegenüber möglich sind: Kann es ein Kooperationsmodell mit der Kommune in einer gemeinsamen Gesellschaft geben? Wenn ja, mit welchen Geschäftsfeldern? In welcher Wertschöpfungstiefe?

Es gibt bei Konzessionsverfahren auf Seiten der EVU folgende Beratungsschwerpunkte, die ich anbiete:

• Die strategische Modelldiskussion zu Kooperationsmodellen und zu Inhalten des Konzessionsvertrages und
• Die Unterstützung bei der Erstellung einer Konzessionsbewerbung und bei den Verhandlungsrunden.

Ich berate auf beiden Seiten – auf Seiten des Konzessionsgebers und -nehmers.

Controller, die – sobald es sich auch um Energienetze handelt – eng mit dem Regulierungsmanager zusammen arbeiten, unterstützen die Steuerung eines Unternehmens oder die Steuerung eines Bereichs in einem Unternehmen.

Ein Controller sollte sich also grundsätzlich als Dienstleister des Managements sehen. Je nach formalen und informellen Strukturen eines Unternehmens oder Konzerns muss der Controller als Funktion für seine spezifischen Teilaufgaben verankert werden, um dem Unternehmen oder Bereich eine optimale Steuerungsunterstützung geben zu können. Das ist oft nicht der Fall. Ob nun personenbedingt durch die Akteure oder den Controller gibt es ein nicht klein zu redendes Konfliktpotential bei der Verteilung von begrenzten Ressourcen im Unternehmen. Meine Beratung setzt hier mit einer moderierenden Prozess- und Strukturberatung an.

Controller werten aus und dokumentieren die Ergebnisse. Dabei unterscheiden sich die Anlässe:

Einzelfallbezogen sind als Entscheidungsgrundlage Analysen zu fertigen, das laufende Geschäft soll über ein monatliches Berichtswesen gesteuert werden oder bei einer Strategiediskussion sind verschiedene Fälle zu betrachten, damit die strategische Auswahl objektiviert wird.

Außerdem gelten für jedes Geschäftsfeld eines EVUs unterschiedliche exogene Faktoren und unterschiedliche Marktregeln. Es ergeben sich eine Vielzahl von Beratungsschwerpunkten, die ich in der sämtlichen Breite abdecke:

• Prozess- und Organisationsberatung
• Einzelfallanalysen als Entscheidungsgrundlage, Gutachten
• Operatives Controlling (Berichtswesen, eventuell zusammen mit einem Softwareanbieter)
  • Geschäftsfeldbezogen
  • Unternehmens- / Konzernweites Controlling
• Strategisches Controlling
  • Geschäftsfeldbezogen
  • Unternehmens- / konzernweit

Es werden folgende Schritte bei der strategischen Beratung unterschieden:

• Ist-Aufnahme,
• Strategische Auswahl und
• Umsetzung der strategischen Entscheidung.

Bei der Ist-Aufnahme werden alle endogenen wie exogenen Faktoren gesammelt und in einem Gutachten zusammengefasst. Früh werden Gespräche mit allen Akteuren und es werden alternative Verhaltensmuster gesucht. Zu jedem Zeitpunkt müssen betriebswirtschaftliche Kennzahlen erhoben und die Alternativen in Szenarien gegenübergestellt werden. Die Entscheider müssen in die Lage versetzt werden, Chancen und Risiken zu verstehen und abzuwägen. Gleichzeitig dienen z. B. Workshops mit den Entscheidern dazu, das Verhalten, die Ideen und den Umgang untereinander beraterseits zu verstehen um das Ziel optimal definieren zu können. Nicht alleine die Rendite entscheidet i. d. R. über die richtige Strategie, sondern auch schlicht die Frage, was man mit der Unternehmung eigentlich erreichen will.

Je nachdem, welche Kundengruppe beraten wird oder in welche Richtung die strategische Auswahl geht, ist außer energiewirtschaftlichem Know-How auch weiteres Know-How notwendig. Bei Kooperationslösungen durch Unternehmenszusammenschlüsse oder -gründungen sind zusätzlich Juristen und Wirtschaftsprüfer beteiligt. Ebenso bei komplexen vertraglichen Ausgestaltungen zur Zusammenarbeit. Steht das gewählte Konstrukt und ist vertraglich abgesichert, beginnt die operative Implementierung. Neue Prozesse müssen definiert, Zweifelsfragen geklärt und die Zielerreichung dokumentiert werden.

Wichtig ist zu jedem Zeitpunkt ein stringentes Projektmanagement. Wird das Projekt nicht geleitet, zerfasert die Diskussion oder fehlt es an dem notwendigen Umsetzungsdruck. Mit dem Auftraggeber werden deswegen frühzeitig die einzelnen Meilensteine besprochen. Wann was umgesetzt werden muss, ist dann im Hinblick auf das regulatorische Umfeld zu prüfen. Welche externen Fristen und Faktoren erfolgsverändernd auf den Strategieprozess wirken, ist in der Projektplanung zu berücksichtigen.

Im Rahmen einer strategischen Beratung werden in der Regel weitere hier dargestellte Produkte zum Zuge kommen. Das ist abhängig vom Ausmaß der Veränderung nach der strategischen Auswahl und es ist individuell vom Kunden abhängig. In der strategischen Beratung verlinke ich alle von mir angebotenen Beratungsschwerpunkte zum größtmöglichen Kundennutzen und manage das Projekt stringent.

Verhandlungsführung ist– ähnlich einem gut strukturierten Workshop – der Versuch, ein Gespräch

• zielorientiert anhand von klar definierten Fragestellungen zu moderieren,
• die Ergebnisse zu dokumentieren,
• bei unterschiedlichen Alternativen oder Bewerbern die Ergebnisse vergleichbar zu machen und
• das Maximum der Gegenseite herauszufinden ohne die Verhandlungsbereitschaft zu reduzieren.

Auf Kundenseite werden hierfür entweder Verfahrensbriefe oder Pflichtenhefte erstellt oder es wird ein Minimal- und Maximalgesprächsziel diskutiert. Im ersten Schritt muss also geklärt werden, wohin der Kunde will. Gibt es Verfahrensbriefe oder Pflichtenhefte, werden diese der Gegenseite zur Verfügung gestellt und es wird in der Regel mit Frist um ein Angebot oder eine Stellungnahme gebeten. Die Rückläufe werden beraterseits für den Kunden aufbereitet und bei mehreren Verhandlungspartnern verglichen. In einer Verhandlung wird dann entweder anhand der Fragestellungen, die sich aus der Aufbereitung ergeben haben, oder anhand einer vorher mit dem Kunden vereinbarten Gesprächschoreografie moderiert. Die Dokumentation erstelle ich gleichzeitig elektronisch. Im Anschluss werden die Ergebnisse aufbereitet und dem Kunden vergleichend erläutert. Der konkrete Nutzen des Kunden ist es, dass über die Zieldefinition klar und hart am Subjekt verhandelt werden kann und dass über die ständige Dokumentation Entscheidungen nachvollziehbar werden. Das hat auch in manchen Fällen gerichtliche Relevanz.

Jede unternehmerische Entscheidung sollte im Hinblick auf die wirtschaftlichen Auswirkungen objektiviert werden. Deswegen sind in meinen Beratungen Wirtschaftlichkeitsanalysen ständige Begleiter. Diese Analysen sind streng an die Geschäftsfelder gekoppelt. Selbst innerhalb eines Geschäftsfeldes gibt es noch modellgetriebene Unterschiede. So kann es z. B. bei einem Stromnetzeigentümer, der sein Netz verpachtet, durch die Bedingungen im Pachtvertrag zusätzlich zum regulatorischen Regime sehr individuelle Auswirkungen bei der Refinanzierung einer konkreten Investition geben.

Ertragswertkalkulationen treten auf bei Unternehmens(teil)verkäufen, im Rahmen von economic value added – Kennzahlenentwicklungen im Controlling und bei Netzübernahmen und Rekommunalisierungsprojekten.

Grundsätzlicher Standard der Ertragsbewertungen ist der vom Institut der Wirtschaftsprüfer entwickelte Standard 1 (idw s1, Grundsätze zur Durchführung von Unternehmensbewertungen). Ergänzt werden im Beratungsgeschäft diese objektivierten Kalkulationen um subjektive Sichten oder alternative Rechtspositionen, damit z. B. für eine Netzübernahmeverhandlung ein Minimal- oder Maximalziel festgelegt werden kann. Da der Ertragswert sich aus den abdiskontierten Barwerten des Zahlungseingangs beim Investor ergibt, ist die Ermittlung des Diskontierungszinssatzes von immanenter Bedeutung. In Anwendung gebracht werden neben subjektiven Ansätzen die Bandbreitenempfehlungen des Fachausschusses für Unternehmensbewertungen (FAUB) und z. B. die Ausführungen der Regulierungsbehörden über Risikozuschläge im Netzgeschäft.

Aus standesrechtlichen Gründen weise ich darauf hin, dass ich keine steuerberatenden Tätigkeiten ausübe und keine Wirtschaftsprüfertestate erstelle.

Das Stadtwerk von morgen wird sich mit anspruchsvollem Datenhandling wegen smart meter und smart grid und mit weiteren Infrastrukturfeldern beschäftigen, z. B. Breitbandausbau und Telekommunikationsdienstleistungen.

Durch die Änderungen des Marktes wird für die Unternehmen eine Neubewertung der strategischen Situation notwendig sein. Deswegen beschäftige ich mich schon seit Jahren mit diesen Themen.

Beratungen zum Thema Breitband / TK Dienstleistungen sind auf EVU fokussiert. Auf Seiten der Kommunen gibt es etablierte Berater, die bei Ausschreibungen unterstützen. Es gibt zahlreiche staatliche Initiativen, die auch Berater vermitteln (Bundesbreitbandbüro und Landesinitiativen). Zunehmend investieren EVU in dieses Geschäftsfeld. Wenn sie das als Netzbetreiber tun, stellen sich sofort eine Vielzahl regulatorischer Fragen. Denn auch in den Energienetzen gibt es Kommunikationsnetze, z. B. um Fernabschaltungen von Trafos auszulösen oder um Fehlermeldungen im Netz zur Netzleitwarte zu senden.

Beratungen zu den smarten Themen ergeben sich aus den gesetzlichen Vorgaben. Wenn es einen smart meter roll out geben soll, wird es bis dahin Regeln geben, wie die Investitionen refinanziert werden können. Vertrieblich wird man sich fragen, wie eine Produktgestaltung für einen Tarif mit smart meter bei Haushaltskunden aussehen kann. Die Geschäftsprozesse ändern sich, es werden extrem hohe Datenvolumen zwischen allen Marktakteuren ausgetauscht. Datensicherheit erhält zusätzlich aus dem IT Sicherheitsgesetz heraus einen neuen Stellenwert.

Die Beratungsfelder zu den neuen Technologien sind vielfältig. Hier ist viel Entwicklungsarbeit zu leisten. Folgende Fragestellungen existieren exemplarisch schon heute durch die neuen Technologien:

• Infrastrukturdienstleister auch mit Breitband?
• Vertriebliche Produktgestaltung bei Haushaltkunden mit einem smart meter?
• Kostenrechnung und Preisgestaltung beim smart meter roll out?
• Kooperationen wegen wachsendem IT-Aufwand und wachsenden Sicherheitsanforderungen?
• Netzausbau versus Investition in smart grid?
• Signalkabel im Netzbereich aktivieren oder eine eigene Telekommunikationssparte im Unternehmen bilden?
• Wie sollen Mitverlegungen von Leerrohren oder Breitbandkabeln im EVU abgebildet werden? Wie werden Anteile an Leerrohren veräußert?

Im Rahmen meiner beruflichen Eignung kann ich als Interimsmanager unterstützen, sprechen Sie mich gerne an.